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Incluso las trasnacionales pueden ser desplazadas del mercado si su rendimiento es pobre. Ya no es el tamaño lo que da solidez a una empresa, sino su creciente rentabilidad. Si una organización cuida su rendimiento, puede crecer sin problemas; en cambio, si lo descuida, mientras más rápido crezca mayor peligro tiene de ir a la quiebra.

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Los niveles óptimos de rendimiento de cada negocio no se darán en los mismos procesos, ni en las mismas actividades. Cada empresa tiene que encontrar, en concordancia con su forma peculiar de hacer negocio, cuáles son las áreas clave de rendimiento en las que su desempeño debe ser superior a cualquiera.

La medida del rendimiento no siempre es la misma para cualquier competidor de la industria, ni es el mismo el parámetro de medida a través del tiempo para la misma compañía. Cada empresa, de acuerdo a su estrategia competitiva vigente, tendrá que descubrir cuál es su indicador estratégico de rendimiento. No podemos medir igual el rendimiento en Starbucks que en Nestlé, aunque los dos estén en el negocio del café.

Frecuentemente nos encontramos a contralores y expertos en sistemas que vienen de diseñar e instalar sofisticados sistemas de información en grandes corporaciones, y que pretenden rehacer toda la base informática de una compañía en crecimiento emulando lo que aprendieron en las grandes organizaciones, y queriendo utilizar los mismos parámetros. El argumento de que esos sistemas funcionaron en la exitosa corporación de donde provienen es poderoso, y la ceguera de las necesidades reales de información de la nueva empresa en donde están es mayor.

El rendimiento en cada compañía debe ser medido en sus propios parámetros, y éstos se determinarán de acuerdo con sus estrategias básicas de negocio. La forma de encontrar cuál es el parámetro para medir el rendimiento de mi empresa parte de identificar cuál es mi recurso básico y cuál es mi proceso crítico.

Entendemos por proceso crítico “aquel que da soporte a las claves estratégicas del negocio”, a las ventajas competitivas que nos diferencian en el mercado. Por ejemplo, cuando el proceso crítico es la distribución, como en BIMBO, el rendimiento más importante a medir será el que monitoree la eficiencia de esa parte de la empresa, y el indicador de rendimiento será el de venta diaria por ruta.

Por otro lado, el recurso básico es aquel cuyo peso específico gravita de forma decisiva en la economía del negocio y cuya productividad detona las demás productividades. Por ejemplo, si su estrategia de comercialización está centrada en los vendedores, como en las empresas de multinivel, su recurso básico será la fuerza de ventas, y sus indicadores de rendimiento deberán medir la productividad de sus vendedores.

Presencié el encuentro de dos distribuidores de materiales de construcción: uno se diferenciaba por ofrecer un gran surtido en amplio patio. El otro se enfocaba a vender a crédito al mercado de la autoconstrucción. Para uno el recurso básico era su inventario, para el otro su cartera de cuentas por cobrar.

Así como la empresa en su conjunto tiene uno o dos indicadores estratégicos de rendimiento, también cada área o departamento de la compañía tendrá los suyos propios. Cada área o departamento de la empresa se vuelve un negocio “aparte” que puede añadir o restar competitividad a la empresa, y podemos medirlo con objetividad. El rendimiento es entonces tarea de todos, no sólo de algunas partes de la organización. Cada unidad de la firma contribuye con su rendimiento. Nadie está exento de esta responsabilidad; cada división, sucursal o departamento que no encuentra su propio indicador estratégico de rendimiento difícilmente puede justificar su existencia.

Midamos el rendimiento de nuestra empresa identificando nuestros procesos críticos y nuestros recursos básicos. Busquemos la excelencia en aquello que nos hace únicos, enfocando nuestros estándares de rendimiento. Y exijamos un alto rendimiento a cada parte de nuestra compañía; no toleremos la mediocridad.

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