Home > Columnas > Querencia familiar
NUEVO

Si en la empresa familiar no se comparte una visión común sinérgica, su permanencia se ve amenazada. En la empresa familiar no sabemos negociar. Pretendemos que todo se resuelva por aceptación, solidaridad y pertenencia. La natural conciliación de intereses y criterios discordantes, que en cualquier organización exige un serio trabajo de consenso a fin de lograr acuerdos satisfactorios para todas las partes, en la empresa familiar se topa con creer ilusamente que, por ser una familia, la confluencia de voluntades se dará de manera natural.

Los beneficios que cualquier equipo humano obtiene al compartir un mismo sueño son múltiples: nos percatamos y aceptamos nuestras diferencias de ideas y expectativas, abrimos espacios para el diálogo, participamos en el proceso visionario y desarrollamos una visión común de negocio, anticipamos conflictos y aprendemos a manejarlos con madurez. Todo esto, y más, puede y debe lograrse también en el foro de la empresa familiar; su corazón no debe estar dividido.

El descuido de explicitar una querencia compartida genera en la empresa familiar dos grandes lastres. Primero, propicia la incidencia de frecuentes conflictos entre familiares y no familiares, provocando fricciones que consumen energía y deterioran la relación. Cuando existen en la compañía diferentes proyectos de futuro no complementados y sinergizados, los criterios, enfoques y directrices que le transmitimos a la organización suelen ser divergentes o contradictorios.

Segundo, las querencias dispersas de los familiares producen esfuerzos aislados que se contraponen. Estos esfuerzos, por no ser sinérgicos, desaprovechan el enorme potencial del apoyo mutuo, que tanto propulsa la productividad de cada elemento de la organización. El gran costo de la falta de concurrencia de objetivos y de la ausencia de compromisos unificados es el costo de oportunidad.

Son las omisiones y las jugadas desaprovechadas lo que más pierde la empresa cuando no hay coincidencia de propósito. Es muy conveniente convertir la poderosa fuerza unificadora de la querencia familiar en un instrumento empresarial de liderazgo e integración humana. Desaprovechar este potencial debilita a la empresa familiar, cuando debería fortalecerla; pero ingenuamente suponemos que, tan sólo por tener la misma sangre, pensamos de la misma manera en cuanto a lo que queremos lograr en la empresa.

Sin embargo las diferencias personales existen también entre hermanos. No es bueno dejar este asunto suelto; aseguremos la convergencia de intenciones y anhelos de forma racional y madura. Trabajemos en alcanzar la coincidencia a través de un esfuerzo de diálogo ordenado y dirigido, de conciliación y negociación. El proceso para llegar a acuerdos en estos terrenos ha de partir de la libertad de cada quien para exponer sus propias querencias personales. En el transcurso de escuchar lo que quiere lograr cada persona se produce un conocimiento mutuo, una aceptación de las diferencias de visiones y un reconocimiento de las coincidencias.

Los propietarios tienen que acordar y definir cómo quieren manejar los sueldos y prestaciones de los socios, así como el reparto de dividendos, la autorización de gastos y préstamos personales, y las decisiones de inversión y endeudamiento. También la participación de los miembros de la familia en la empresa, sus condiciones de trabajo, la contratación de familiares políticos, la definición de los roles a desempeñar y los lineamientos para el manejo del poder. También lo referente al manejo de relaciones interpersonales entre los socios, con los directivos, con los demás colaboradores y con los órganos de gobierno de la sociedad.

Es fundamental abarcar las políticas sobre la toma de decisiones y el manejo de la información. La clave está en que la querencia de cada miembro parta de asumir la responsabilidad por el bien de los demás. Si el interés individual domina sobre el interés colectivo, no hay familia ni hay empresa familiar; y entonces la única vía es institucionalizar cabalmente la organización, la dirección y la propiedad, dejando de operar como empresa familiar.

.
.

Leave a Reply