El Siglo

Comprometer a nuestra gente

En nuestras empresas contamos con algunas personas comprometidas y con otras involucradas; las primeras quieren ser autoras, las últimas aceptan cooperar. El líder tiene que detectar quiénes de sus colaboradores son de unos y de otros, y actuar en consecuencia. La soledad es mucho mayor cuando no contamos con colaboradores comprometidos, en quienes apoyarnos.

Como aquel amigo mío, director, que se sentía solo. Habían hecho un cambio estratégico importante y, aunque ahora contaban con todo para poder crecer, los avances se estaban dando con demasiada lentitud. Al cuestionarlo me percaté de sus limitaciones en la implementación. Entonces le sugerí que transformara lo que fuera necesario para que todos se volcaran en metas a corto plazo, y que buscara “aliados” dentro de su equipo humano que trajeran “pilas propias” para reforzar el empuje, y así él no estuviera solo.

La clave está en conllevar realmente la carga con “aliados” de calidad, aportando cada quien sus propios talentos. ¿Y quién es nuestra gente de calidad? No me refiero a su capacidad técnica, ni a sus conocimientos o habilidades; me refiero a su capacidad de querer, a su voluntad, a su disposición para comprometerse. No es lo mismo alinearse que ser alineado, comprometerse que ser involucrado.

La gente responsable se compromete, y el compromiso siempre implica ser protagonista, proactivo, autónomo. La gente que depende de que el líder traiga las pilas puestas no complementa, no hace equipo; necesita que la integren, que la involucren. Igualmente hay quien tiene pilas propias y quien necesita que otros le “pasen corriente”. Algunos tienen pilas de corta duración y otros tienen pilas que parece que nunca se apagan.

El gerente responsable no puede dejar de ser proactivo, ni esperar la oportunidad y las condiciones propicias para actuar; él debe crearlas.

Otro empresario con quien trabajamos ha crecido consistentemente durante años y ahora se le presenta la oportunidad de convertirse en líder mundial en su categoría. Cuenta con la tecnología y con los recursos económicos, mientras el mercado todavía espera, pero necesita desarrollar un equipo humano de clase mundial para dar el brinco.

Sus directivos están preocupados porque hace unos meses habían hecho un cambio organizacional importante, y ahora resulta que para lograr su cometido necesitan concentrarse en la línea de negocio más fecunda. Este cambio hace obsoleto el “nuevo organigrama” a pocos meses de haberlo anunciado. Su preocupación está centrada en la posible pérdida de credibilidad y en la dificultad de encontrar argumentos convincentes para invalidar lo que hace poco se planteó con tanta vehemencia.

La cuestión de fondo no está en la estructura de la organización. Solo cuando nuestras voluntades convergen en un propósito común podemos integrar nuestro equipo de trabajo y crear en él un espíritu de compromiso. Si nos comprometemos y nos entregamos a una causa, es porque todos queremos lo mismo.

La credibilidad debe centrarse en el objetivo a lograr, no en la estructura de responsabilidades; los organigramas deben poder rediseñarse tantas veces como sea necesario. Entonces, la labor del líder consiste en hacer coincidir las querencias de sus colaboradores en un futuro común, creíble y atractivo para todos, y no en ubicarlos en ningún organigrama.

No basta con clarificar la visión con ellos, ni tampoco compartir el proceso para establecerla. La tarea visionaria solo termina cuando nos aseguramos de que nuestra gente está comprometida con ella. El enlace entre nuestra visión de futuro y nuestro aquí y ahora se llama seguimiento. Este empieza con el armado de programas de acción específicos y a corto plazo que ayuden a que nuestros colaboradores visualicen el aterrizaje de nuestras estrategias. Una vez armados estos programas, lo que resta es no soltarlos, perseguirlos, manteniendo vivo el compromiso de luchar por hacerlos realidad.

Formemos gente de calidad, y aprendamos con ellos a comprometernos.

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