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Quién juega el rol de dueño

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Hemos afirmado que la Dueñez no es un ámbito de poder exclusivo de los propietarios de una compañía. Ejercer el rol de dueño es jugar por encima de intereses personales, priorizar con su intención y comportamiento la prosperidad y permanencia de la empresa, e influir en la toma de decisiones discontinuas que reenfocan los caminos de creación de valor del negocio.

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Esta participación en la práctica de la Dueñez puede ser ocasional y fortuita, o planeada y sistemática. Los máximos líderes de la organización pueden bloquear y limitar la participación abierta de los ejecutivos y demás colaboradores en la gestión de las jugadas discontinuas que detonan la generación de riqueza, o también pueden procurarla e inducirla, invitando de manera metódica a otros miembros clave de la organización a introducir e implementar cambios estratégicos disruptivos. Condiciones requeridas para compartir la Dueñez: Perfil de los directivos. En muchas organizaciones prevalece la tendencia a contratar y desarrollar a buenos ejecutores, orientados a la acción y con poca visión integral de negocio.

Si queremos gerentes capaces de provocar cambios estratégicos trascendentes, necesitamos contratar líderes con mentalidad estratégica y desarrollar en ellos una visión competitiva global. Diálogo de calidad. La conversación entre los equipos de trabajo ha de tomar el cauce no solo del acontecer cotidiano, del análisis de resultados y de planes de acción a corto plazo. Entre estos equipos debe prevalecer una mirada y un discurso estratégicos sobre posibilidades futuras y sobre vías alternas de generación, multiplicación y captura de valor. Apertura de procesos decisorios. La postura de la organización evoluciona y se abre cada vez más, y pone atención a voces de su interior y su exterior, buscando cómo mejorar en la capacidad de escuchar y trabajar con las ideas de cada vez más participantes.

Estilo de liderazgo. Este tiene mucho peso en los esfuerzos para compartir la Dueñez. Las jerarquías no pueden ser relevantes en la comunicación y toma de decisiones. Si la opinión de los altos jefes cuenta más por su posición en el organigrama, las voces de quienes tienen ideas brillantes y cuestionamientos potentes se apagarán fácilmente, y la inercia matará muchas de las iniciativas. Renovación de ejecutivos. Los jefes más veteranos tienen que reinventarse y cambiar su forma de pensar y de actuar. Antiguos héroes del pasado se convierten rápido en frenos a la innovación y al cambio. El nuevo esquema les manda un mensaje claro: ¡renuévate o te sustituyo! Equilibrio crear-operar. La agenda que manda no puede ser siempre la de los negocios, productos, mercados y procesos ya dominados. Es necesario lograr un balance. También los nuevos negocios, productos y mercados necesitan su espacio y atención.

Toda la empresa requiere convertirse en ambidiestra. El futuro no puede construirse al margen de quienes hoy generan valor. Los mismos líderes que impulsan hoy las fórmulas de negocio que sustentan los flujos presentes, son los que conducen la generación, validación y puesta en marcha de los experimentos y exploraciones de posibilidades futuras. Sinergía externa. No todo lo nuevo tiene que desarrollarse dentro de la compañía. Habrá fórmulas de negocio, conocimientos, tecnología, productos y procesos que puedan adquirirse de terceros, ya sea a través de adquisiciones, transferencia de tecnología o desarrollo compartido. Movilidad de capital y gente. El balance entre lo actual y lo nuevo solo se consigue cuando aprendemos a asignar los mejores recursos a las mejores oportunidades. No podemos descuidar lo que nos da de comer hoy; pero tampoco podemos desatender los nuevos proyectos, y a veces estos requerirán de talentos y recursos materiales. Dueñez es renovación, es cuidar el presente y construir el futuro, es discontinuidad; es gobernar los caminos de generación, multiplicación y captura de valor. Podemos compartirla, pero necesitamos aprender a cumplir las condiciones que se requieren.

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