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Todos los modelos de gestión modernos parten de una orientación de la organización hacia el cliente, y una alineación de todos sus procesos hacia sus necesidades.

La realidad es que pasan los años y muy pocas empresas realmente son capaces de manejarse con el criterio de mantener al cliente como su máxima prioridad. Algunas lo consiguen por un tiempo, pero después se confían y se distancian de su cliente.

Es complicado hacer que el cliente tenga voz y voto en el diseño de todas las actividades y procesos de nuestra empresa.

Sam Walton, fundador de Walmart, tenía sus propios mecanismos personales y organizacionales para estar cerca de clientes. Se reunía con grupos de ellos varias veces al mes. Cuando le cuestionaron si no se aburría de charlar tan frecuentemente con ellos Walton contestó con fuerza: “Ese es el chiste, es tan importante saber preguntar, como saber escuchar”.

Algunas instituciones suponen que dedican esfuerzos a escuchar al cliente, pero en el fondo lo que hacen es formalizar sistemas de servirlo, como atención a quejas. De lo que se trata es de estar todo el tiempo cerca del cliente para explorar y descubrir cómo se comporta, qué más quiere, de qué otra forma lo podríamos sorprender con propuestas realmente novedosas y atractivas, superando a nuestra competencia. Hay que conocerlo mejor que nadie. Cuando nos copien,  habremos descubierto otra nueva idea para seguir siendo líderes en el mercado.

Tenemos que aprender a usar las nuevas tecnologías de análisis y estudio de información sobre el mercado y el cliente. Hay que estudiar sus hábitos de compra y de consumo, su comportamiento económico, etcétera. Organizaciones como Amazon han tomado la delantera en todo esto.

Hoy podemos medir la efectividad de nuestro sitio de Internet, el impacto del contenido de mercadeo, la efectividad de nuestros esfuerzos comerciales; podemos predecir la reacción de nuestros clientes y el comportamiento de nuestros mercados, y más.

Mucho del buen uso de esas técnicas depende de nuestra creatividad para hacernos preguntas acertadas; de aplicar nuestra creatividad para formularlas en nuestras condiciones y en coherencia con la naturaleza de nuestro negocio.

Estas cuestiones han de ser tema central de reuniones periódicas en donde podamos realizar esos descubrimientos, que nos darán la pauta para adelantarnos en el mercado. Tenemos que crear los mecanismos (comités, reuniones, retiros ejecutivos, proyectos, premios, programas), los hábitos (prácticas, lenguaje, prioridades, actitudes directivas) y las políticas de abandono necesarias para que estos temas se atiendan adecuadamente en la empresa.

Con la tecnología disponible actual también podemos obtener mucha información del mercado de manera sistemática. ¿Estos mecanismos de hoy pueden suplir las anteriores prácticas gerenciales que nos acercaban de forma personal al cliente para conocerlo y mantenernos actualizados de sus preferencias?

Las aproximaciones actuales respecto a procesos de innovación nos dicen hoy que muchas ideas novedosas realmente no parten de escuchar al cliente, sino que buscan sorprenderlo con propuestas que modifican sus criterios de compra y sus hábitos de consumo. ¿Será que ya no es relevante escuchar las voces del mercado, hoy casi susurros?

Los verdaderos dueños, accionistas o no, no podemos descuidar la permanente actualización de la oferta de nuestro negocio al mercado. Nuestro quehacer directivo a veces nos hace olvidar la trascendencia de asegurarle al cliente la generación de valor. La operación nos envuelve y nos aleja de lo importante. De nosotros depende que las decisiones más trascendentes de la vida de nuestra empresa no partan de supuestos o de paradigmas obsoletos.

Nuestra labor es acercarnos continuamente al mercado, y acercar también a nuestra organización. La compañía será más flexible y competitiva si no se aleja del mercado. El conocimiento de cómo es el cliente no terminará jamás. Es tarea fundamental dentro de la gestión del crecimiento empresarial.

Mantenernos atentos a nuestro mercado y cercanos a nuestro cliente es labor permanente de la Dueñez.

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